De supply chain optimaliseren: een nieuwe kijk op de logistieke processen rond poedercoatings
Sterk veranderende markten, een groot productaanbod en steeds hogere klantverwachtingen: met de steun van DACHSER neemt het Zwitserse bedrijf IGP Pulvertechnik AG zijn supply chain strategisch onder de loep. Zo zorgen analyse, vertrouwen en samenwerking voor een flexibel logistiek model dat klaar is voor de toekomst.
Het berglandschap van Zwitserland is indrukwekkend. Een dieprode wolk kleurt de hellingen van de Alpen, een beeld dat we terugzien als achtergrond wanneer Stefanie Strub inbelt voor ons videogesprek. Het komt uit een marketingcampagne van IGP Pulvertechnik. “Het uitzicht is net zo indrukwekkend als ons bedrijf,” zegt ze, meteen to the point. “Ons assortiment poedercoatings bestaat uit meer dan 17.500 producten, waaronder alleen al 1.600 wittinten.” Voor Strub vormen die cijfers een flinke uitdaging. Als Head of EU Logistics bij IGP, met het hoofdkantoor in Wil in het Zwitserse district St. Gallen, weet ze hoe complex de logistiek kan worden. Een enorm aantal productvarianten, gecombineerd met hoge eisen aan service en steeds hogere verwachtingen van klanten op het gebied van beschikbaarheid en leverbetrouwbaarheid, vraagt om betrouwbare supply chain management. Zeker in een markt die snel verandert en regelmatig voor verrassingen zorgt.
Betrouwbare supply chains – zonder compromissen
In 2024 produceerde IGP Pulvertechnik AG ongeveer 15.000 ton poedercoating. De producten van het bedrijf worden toegepast op gevels, meubels, industriële installaties en in de voertuigbouw. Geen enkel product is hetzelfde, en ook orders verschillen vrijwel altijd van elkaar. Toch moet de supply chain altijd hetzelfde presteren: betrouwbaar, efficiënt en zo snel mogelijk. "Ons doel is om er altijd te zijn voor onze klanten, of ze nu 20 kilo bestellen of 200. De levering binnen de EU moet binnen maximaal 24 tot 48 uur plaatsvinden. Zonder uitzonderingen," zegt Strub. "De concurrentie zit niet stil. Voor ons draait het daarom elke keer weer om kwaliteit, snelheid en betrouwbaarheid, bij elke order en elke levering."
Maar hoe combineer je deze eisen met stabiele, toekomstbestendige processen, zonder flexibiliteit en kostenefficiëntie te verliezen? In 2021 zette IGP Pulvertechnik AG zijn Europese logistieke oplossing op de proef. Samen met het Fraunhofer Institute werd eerst een netwerkanalyse uitgevoerd, met focus op kostenbesparing en verbetering van interne processen. Het project had als doel meer transparantie, een uniform ERP-dataplatform voor alle IGP-bedrijven en standaardisatie van processen.
"We wilden niet de traditionele adviesaanpak volgen," zegt Strub. "We zochten iemand die ons bedrijf écht begrijpt en die samen met ons nieuwe oplossingen ontwikkelt. Vanuit de praktijk, voor de praktijk."
Het Zwitserse bedrijf wendde zich tot DACHSER, omdat de vestiging in Steißlingen al meer dan tien jaar ervaring had met opslag, transport en douaneoplossingen voor IGP. "Het optimaliseren van de supply chain was voor ons de volgende stap. Niet alleen vanuit efficiëntie, maar als een strategisch, open project," zegt Strub. Ze benadrukt dat wederzijds vertrouwen hierin essentieel was. "We hadden altijd het gevoel dat DACHSER ons goed begreep en ons nooit in een hokje plaatste. Het helpt enorm dat we altijd bij de experts terechtkunnen, vooral bij onze projectmanager binnen het DACHSER-team."
Supply chain optimalisatie: samen beter worden
De planners stonden voor een behoorlijk complexe startpositie: in Europa waren er zes warehouse-locaties, sommige sterk gespecialiseerd, en veel met hun eigen IT-processen. Daar kwamen nog uiteenlopende verantwoordelijkheden, wisselende transportroutes en complexe douaneaspecten bij. "We wisten dat alles werkte," zegt Strub, "maar we wisten niet hoe goed we écht waren, welk potentieel onze supply chain had, of we onszelf misschien zelfs vertraagden."
Deze kritische zelfreflectie en bereidheid om open te zijn vormden de basis voor een uitgebreid project met het Supply Chain Optimization-team van DACHSER op het hoofdkantoor in Kempten. "Onze vraag was: wat kunnen we samen bereiken, wat kunnen we samen beter doen?" herinnert Tobias Rasch zich, Head of Supply Chain Transformation bij DACHSER. Gezien de uitzonderlijke complexiteit van het productaanbod, het hoge exportaandeel en de snel veranderende marktdynamiek, stonden de planners voor nog een vraag: hoe kunnen opslag, bevoorrading van de productie en distributie efficiënter op elkaar worden afgestemd, zonder concessies te doen aan beschikbaarheid, leveringssnelheid en kwaliteit?
"We beseften dat we onze hele supply chain opnieuw onder de loep moesten nemen en anders moesten aanpakken," vertelt Strub. "Voor ons was het belangrijk om niet zomaar op één schakel focussen, maar samen met onze logistieke partner strategisch te kijken naar de hele stroom van materialen en informatie." Dit vormde het startpunt voor een intensief co-creatieproces met DACHSER. "Supply chain optimalisatie is geen kant-en-klare oplossing," zegt Rasch. "Het resultaat ontstaat door samen alles goed door te denken, te analyseren en de werkelijke behoeften te begrijpen. Wederzijds vertrouwen speelt ook een belangrijke rol." IGP gaf vanaf het begin aan open te staan voor een data-gedreven, systematische optimalisatieaanpak. Niet alleen gericht op operationele verbeteringen, maar op een langdurige strategische samenwerking.
Denken in scenario’s
Op basis van de analyse en met behulp van een speciale softwaretool werkte het projectteam verschillende scenario’s uit en liep deze stap voor stap door.
“Elk model moest rekening houden met hoe zowel de doorlooptijden als de kosten veranderen,” legt Rasch uit. “Het samenvoegen van alle Europese distributie naar één centrale locatie was voor IGP geen optie. Hoewel dat synergieën had opgeleverd, zou het ook doorlooptijden van drie tot vier dagen betekenen, dat kon gewoon niet.” Om de situatie goed te doorgronden, werkten de DACHSER-experts eerst samen met IGP aan het “recreëren” van de huidige opzet. Deze kopie werd vervolgens geanalyseerd met een intern algoritme om de berekeningen door te rekenen: welke locaties zijn überhaupt interessant als je niet alleen de kosten, maar ook de doorlooptijden meeweegt?
IGP zag de voordelen van de resulterende locatiewijzigingen direct. “Door consolidatie optimaliseren we niet alleen de opslag- en transportkosten, maar maken we de sturing ook eenvoudiger,” zegt Strub. Hetzelfde geldt voor het optimaliseren van douaneprocessen. Als Zwitsers bedrijf met een hoog exportaandeel is IGP sterk afhankelijk van soepele douaneprocessen. Het doel is interfaceverliezen te minimaliseren, maximale transparantie in de processen te bereiken en onnodige tijdsverlies aan de grens te vermijden.
Locaties met een doel
De nieuw locaties krijgen duidelijk toegewezen functies binnen de IGP-supply chain: bevoorrading van de productie, cargo-afhandeling in Centraal-Europa en gespecialiseerde klantleveringen. “Dit is een echte verandering van perspectief voor ons in de logistiek,” zegt Strub. “Opeens beheren we niet langer alleen locaties, we kunnen nu eindelijk de functies langs onze volledige supply chain coördineren.”
Wat voor de logistieke experts vooral belangrijk is, is dat elke stap in de implementatie plaatsvindt tijdens de normale bedrijfsvoering: geen ingrijpende reset, maar een gecontroleerde overgang naar een nieuw model. “Ons doel was niet om alles zo snel mogelijk te veranderen, maar om samen een structuur te creëren die op de lange termijn duurzaam is, ook bij veranderende marktomstandigheden,” benadrukt Rasch. Voor Strub heeft het optimalisatieproces al concrete voordelen opgeleverd: “In de toekomst hebben we in plaats van geïsoleerde data-eilanden uitgebreide informatie: over voorraden, doorlooptijden, douaneprocessen en capaciteit. Daardoor kunnen we onze planning sneller aanpassen, knelpunten eerder signaleren en klanten beter informeren. Zo wordt onze supply chain niet alleen efficiënter, maar ook wendbaarder en flexibeler.”
Daarom ziet Rasch dit gezamenlijke project als het “prototype voor moderne, partnerschapsgedreven supply chain-optimalisatie” met een steile leercurve voor iedereen die erbij betrokken is. “Het ging nooit alleen om processen. Het ging om samen nadenken, van elkaar leren en operationele realiteit combineren met strategische ontwikkeling. Daar ligt de toekomst. Zeker in uitdagende tijden.”