Préserver la solidité financière, c’est permettre les investissements

Qu’est-ce qui vous attire personnellement dans votre nouveau rôle de CFO chez DACHSER ?

Le succès de DACHSER repose sur un système de gestion orienté vers les objectifs et fondé sur les valeurs. Je n’ai encore jamais vu cette manière de travailler dans une autre entreprise. L’idée sous-jacente est aussi simple que convaincante : les décideurs ont besoin de partenaires de réflexion expérimentés qui comprennent l’activité opérationnelle et sont capables d’identifier les différents facteurs influençant les indicateurs de performance financière, comme le coût du capital, afin d’encourager les investissements créateurs de valeur. De ces analyses peuvent découler des recommandations d’actions tant sur le plan opérationnel que stratégique. Nos systèmes financiers performants, accessibles à l’échelle mondiale via le département Finance, jouent un rôle central dans cette démarche. Ces outils ne servent pas seulement à gérer les chiffres ; ils constituent la base de décisions solides. Pouvoir contribuer ainsi à la solidité financière de DACHSER rend cette fonction particulièrement attrayante pour moi.

Vous travailliez chez DACHSER depuis douze ans avant de rejoindre l’Executive Board. Quelle a été votre première impression de l’entreprise ?

Lorsque j’ai rejoint DACHSER en 2013, beaucoup de choses étaient en train d’évoluer : Burkhard Eling venait d’être nommé CFO. Avec l’acquisition d’Azkar, DACHSER venait de réaliser la plus grande acquisition de son histoire. Les premières agences internationales venaient tout juste de passer à SAP, et le controlling opérationnel venait d’être intégré dans un département autonome.

C’était une époque de grands changements structurants. Du point de vue de l’entreprise, mais aussi d’un point de vue financier, DACHSER faisait résolument la transition d’une entreprise de taille moyenne à un acteur mondial. Cela me passionnait déjà à l’époque et c’est toujours le cas aujourd’hui, car il s’agit d’un processus continu. Mon envie d’optimiser les aspects financiers et comptables est restée la même qu’au premier jour. La seule différence, c’est que l’organisation a désormais beaucoup gagné en maturité.

Jusqu’à peu, vous étiez Deputy Manager du département FCT. En quoi votre parcours vous a-t-il préparé à ce nouveau rôle ? Et comment cela vous aide-t-il aujourd’hui ?

Au fil des années, j’ai eu la chance de traiter des sujets très proches du champ d’action d’un CFO. Je connais parfaitement les principes de gestion et les systèmes associés. Le fait d’avoir moi-même enregistré des opérations comptables dans notre système SAP m’est encore utile aujourd’hui. Ma carrière a été un processus de développement et de maturation continue. La relation de confiance que j’ai pu établir au fil des années avec M. Eling m’a beaucoup aidé à assumer le rôle de Deputy Manager, ce qui m’a permis de me familiariser avec le travail de l’Executive Board sans devoir être directement sous les projecteurs. L’ensemble de l’Excecutive Board a soutenu notre collaboration durant cette période, ce qui m’a aidé à prendre du recul sur mes expériences et à en tirer les bonnes conclusions.

Les bouleversements géopolitiques, les tensions commerciales et douanières latentes ainsi que le ralentissement économique en Allemagne et en Europe marquent le contexte actuel. Quels impacts en découlent pour DACHSER ?

Nous opérons sur un marché très concurrentiel, avec des clients extrêmement sensibles aux prix. Parallèlement, nous devons réaliser d’importants investissements et absorber des coûts plus élevés. Cela n’a rien de nouveau, mais le rythme de ces évolutions s’accélère.

Notre force réside dans le fait que DACHSER a su identifier ces défis très tôt et les aborder de manière systématique. Sur le plan financier, nous sommes solides et parfaitement capables d’y faire face. DACHSER est financièrement sain et présente un taux élevé de fonds propres.

Dans cette phase, il est particulièrement important de trouver un équilibre entre les charges financières et les dépenses nécessaires. D’un point de vue financier, nous investissons volontiers lorsqu’un rendement clair peut être identifié. Les investissements qui rendent nos processus opérationnels plus efficaces, comme @ILO, le jumeau numérique dans notre centre de transbordement, nous permettent de continuer à investir. Cela nécessite une priorisation rigoureuse basée sur une analyse coûts-bénéfices.

Quels sont vos objectifs en tant que CFO chez DACHSER pour les années à venir ?

Au vu des défis actuels, il sera essentiel dans les années à venir de renforcer encore davantage la synergie entre nos compétences et nos expertises. Il est peu probable que l’économie de notre marché principal, l’Europe, se redresse et retrouve une croissance dès 2025. Mais nous avons prouvé que, même dans des conditions de marché difficiles, nous pouvions être un partenaire fiable pour nos clients.

En tant que CFO, je souhaite que mon domaine de responsabilité joue un rôle clé dans cette dynamique. Cela passe par exemple par des analyses pertinentes proposées aux agences via le contrôle de gestion opérationnel, afin d’identifier des alternatives d’action. Mais aussi par l’optimisation continue de nos processus financiers à l’échelle mondiale.

Quel rôle la durabilité joue-t-elle dans la réussite économique de DACHSER ?

La durabilité est profondément ancrée dans l’ADN de DACHSER depuis de nombreuses années, bien avant l’entrée en vigueur des diverses initiatives, directives et réglementations légales. En tant qu’entreprise familiale, nous prenons de notre propre initiative la responsabilité de nous positionner pour l’avenir et d’agir de manière durable pour les générations futures. Cela signifie que DACHSER agit sur les plans économique, écologique et social.

Parce que cet engagement est de longue date et motivé par notre sens des responsabilités envers les générations futures, nous restons fermement engagés sur la voie que nous avons choisie, malgré les obstacles bureaucratiques et réglementaires. En tant que moteur de l’innovation, nous voulons contribuer activement au développement de technologies durables.