Des supply chains résilientes grâce à la collaboration

La logistique est-elle prête pour la période de Noël, et qu’est-ce qui change dans les périodes de pointe ?

S. Behrendt : Tout à fait. Chez Food Logistics, Noël commence bien avant décembre. Nous préparons la saison très tôt avec nos clients, surtout pour les produits saisonniers, les volumes de production et les promotions. C’est la seule façon de livrer de manière fiable pendant les dernières semaines de l’année. Un produit qui n’est pas en rayon avant Noël ne se vend généralement plus en janvier.

C. Wetzel : Nous procédons de la même manière pour les biens industriels et les biens de consommation. Il ne s’agit pas seulement de faire briller les yeux des enfants, les cadeaux de tout le monde doivent arriver à temps. Prenons l’électronique. La haute saison y commence bien plus tôt, car les produits doivent être en magasin en octobre et en novembre. Nous avons beaucoup d’expérience et nous améliorons un peu notre organisation chaque année. Les périodes de pointe traditionnelles ont toujours existé. L’activité augmente avant Pâques, se calme un peu en été, puis repart à l’approche de l’automne. C’est encore le cas, mais le marché est devenu nettement plus imprévisible et plus rapide. Nous devons adapter notre planning de plus en plus souvent.

S. Behrendt : Le comportement des consommateurs a aussi changé. Ils se décident de plus en plus en fonction du prix, ce qui donne plus d’importance aux promotions dans la grande distribution. Résultat, les délais de planification raccourcissent, les volumes varient davantage et il faut pouvoir mobiliser rapidement de la capacité. Sur une route où quelques véhicules suffisent aujourd’hui, il peut en falloir deux fois plus demain. Nous réagissons aussi souplement que possible, mais nous ne pouvons pas surcharger le réseau.

C. Wetzel : Plus le marché est imprévisible et rapide, plus nos clients tiennent à la fiabilité et à la stabilité. Pour DACHSER cela veut dire un réseau très stable et des livraisons à l’heure. Notre atout, c’est notre propre réseau, où la direction centrale travaille en parfaite coordination avec les équipes compétentes de nos agences. Cela nous permet de piloter les flux de marchandises de façon ciblée et efficace.

Les prestataires logistiques ne devraient-ils pas être impliqués encore plus tôt ? Et une supply chain qui fonctionne bien est-elle une responsabilité partagée ?

S. Behrendt : En règle générale, plus nous sommes impliqués tôt, mieux c’est. Notre fiabilité de livraison dépend en effet d’une planification précoce des capacités. On mesure l’intérêt d’anticiper quand les produits manquent en rayon, ce que personne ne souhaite. Parfois, les clients considèrent la logistique comme acquise et ne se demandent pas ce que demande l’exécution au quotidien. C’est pourquoi les prestataires logistiques et les clients ont besoin, dès le début de la chaîne, d’un minimum de prévisibilité et d’un maximum de fiabilité. Communiquer tôt est la clé.

C. Wetzel : Heureusement, l’idée que la logistique est le dernier maillon de la chaîne est depuis longtemps dépassée. Aujourd’hui, nous avons en général des liens étroits avec nos clients et nous sommes très appréciés comme prestataire logistique, surtout en groupage. Nos relations clients le montrent bien, car elles durent souvent depuis des années, parfois depuis des dizaines d’années.

S. Behrendt : Chacun dans la chaîne doit comprendre que la capacité de transport n’est pas illimitée. La pénurie de chauffeurs et de personnel qualifié est une réalité, et elle n’a pas encore atteint son pic. Tous les acteurs sont dans le même bateau et doivent penser au système dans son ensemble. Nos clients, quel que soit leur secteur, n’achètent pas seulement du transport et du stockage chez DACHSER. Ils achètent aussi notre capacité à livrer à temps et avec la meilleure qualité possible. Quand on parle de fiabilité sur toute la chaîne, le prix n’est plus le seul critère. L’essentiel est que les produits soient toujours en rayon. Des pénalités peuvent vite fausser tout le calcul des coûts.

Beaucoup d’entreprises de transport réduisent leur flotte de camions à cause de la conjoncture. DACHSER ne le fait pas. Pourquoi, et que faites-vous pour faciliter le travail des partenaires et des chauffeurs ?

C. Wetzel : Nous voulons que nos clients voient toujours en nous un leader de la qualité, sans compromis. Notre relation avec nos partenaires de service et nos chauffeurs joue ici un rôle essentiel, car ils font pleinement partie de notre supply chain. Il y a quatre ans, nous avons lancé une initiative pour nos partenaires de service, devenue depuis un programme de gestion des partenaires. Ce programme traite de sujets très concrets. Quelles sont les meilleures conditions de travail pour nos chauffeurs ? Et comment organiser au mieux leur quotidien ? Nous misons sur un chargement et un déchargement rapides, pour que les chauffeurs passent leur temps sur la route et chez les clients. La communication avec les chauffeurs est aussi importante.

S. Behrendt : Derrière cela, il y a une conviction qui vient directement des valeurs fondamentales de DACHSER. Nous avons la responsabilité de traiter chacun avec considération et respect. Les chauffeurs qui rejoignent DACHSER doivent y trouver les meilleures conditions de travail possibles. C’est pourquoi nous restons en contact étroit avec nos partenaires de service et que nous les écoutons. Les quais de chargement chez les distributeurs jouent aussi un rôle. Dans l’alimentaire, la situation s’est améliorée sur certains points, car les distributeurs ont compris qu’il faut utiliser les ressources avec soin. Mais des problèmes subsistent, comme des créneaux horaires trop rigides ou peu pratiques, et des temps de chargement et de déchargement trop longs. Nous ne pouvons alors pas toujours planifier notre activité dans le respect des temps de conduite et de repos, ni exploiter pleinement nos systèmes de pilotage du réseau et de planification des itinéraires. Du potentiel reste donc parfois inexploité, pour nous comme pour nos clients. C’est pourquoi il est utile que les parties se rencontrent régulièrement pour trouver les meilleures solutions.

En Allemagne, DACHSER a beaucoup investi récemment dans de nouveaux sites et dans l’agrandissement de sites existants. Quel rôle joue cette extension du réseau pour la sécurité de la supply chain et le respect des promesses de qualité ?

C. Wetzel : Pour DACHSER, une chose est claire. Pour la performance, la fiabilité et la qualité, nous devons investir en continu dans notre réseau, même quand cela va à contre-courant de la conjoncture. Investir dans nos sites, c’est toujours investir dans la force de l’ensemble du réseau, et donc dans notre avenir.

S. Behrendt : Plus de capacité d’entreposage et de terminaux de transit rend notre réseau plus efficace, ce qui apporte une vraie valeur à nos clients. Sur les sites intégrés, European Logistics et Food Logistics partagent la même infrastructure. Les clients peuvent s’appuyer sur des processus éprouvés et fiables, qui réduisent la complexité et ouvrent de vraies perspectives de croissance.

C. Wetzel : Nous proposons ce dont nos clients ont besoin. Prenons un fabricant américain qui vend déjà bien en Allemagne et veut maintenant se développer en Italie, en France ou en Scandinavie. Nos sites intégrés nous permettent de relier sans accroc nos services européens pour lui. Notre offre va bien au-delà du simple transport et couvre toute la supply chain.

La mobilité électrique prend de plus en plus d’importance pour DACHSER. Comment la déployez-vous sur le terrain ?

C. Wetzel : Nous avançons de façon systématique sur la mobilité électrique et cherchons avec toutes nos agences la bonne solution pour chaque site. Quelle puissance électrique est disponible dans l’agence ? Qu’en est-il des bornes de recharge ? Combien de camions électriques pouvons-nous accueillir sur nos bornes, et avec quelle puissance ? En répondant à ces questions, nous traduisons tout de suite nos objectifs stratégiques en actions concrètes. Il n’existe pas de solution unique, d’autant que la capacité de raccordement au réseau électrique varie énormément d’une agence à l’autre.

Comment voyez-vous vos business units dans cinq ans ?

S. Behrendt : Les marchés évoluent vite, nos clients changent en permanence et cherchent toujours de nouveaux débouchés. S’y ajoutent les tensions géopolitiques, la course aux matières premières et aux ressources, et une réglementation qui ne cesse de changer. Faire ses preuves à nouveau dans un tel contexte est, et restera, le plus grand défi, pour nos clients comme pour DACHSER. La bonne nouvelle, c’est que notre réseau résilient nous place dans une bonne position pour y parvenir. Nous pouvons ainsi avancer avec nos clients. Nous voulons être, et nous serons, aux côtés de nos clients comme force de proposition et d’innovation, en contribuant activement à façonner leurs supply chains et leurs achats, aujourd’hui, dans cinq ans et au-delà.

C. Wetzel : Ces dernières années, nous avons dû faire face à un marché qui stagne, mais je vois pourtant de grandes opportunités pour DACHSER, notamment grâce aux récentes acquisitions importantes en Europe. Nous pouvons accompagner nos clients dans leur développement international et nous sommes là où ils sont, pas seulement en Europe, mais aussi en Chine, en Inde et en Amérique du Nord. C’est pourquoi je suis optimiste pour l’avenir de DACHSER, car je suis convaincu que nous nous concentrons sur les bonnes choses.